On ne nait pas leader, on le devient au gré des expériences, des apprentissages, etc. C’est pareil pour le micromanagement, personne ne le devient par choix… Certains comportements et dérives peuvent progressivement gangréner les relations et transformer un leader en puissance en cauchemar managérial. Quelles sont ces attitudes toxiques?

1. L’omnipotence ou le refus de déléguer

Le micromanager centralise toutes les décisions, même mineures. Dans le doute, il reprend le contrôle des projets, des tâches, etc. Lorsqu’il délègue? Il repasse derrière pour vérifier, donnant la sensation que nul ne fait aussi bien que lui. Cette défiance (consciente ou pas) envers les capacités de son équipe est au cœur de la problématique du micromanagement. Résultat: les équipes sont paralysées et perdent toute capacité d’initiative, motivation et confiance, alors que le manager, surchargé, devient un goulot d’étranglement.

2. L’omniscience ou le contrôle obsessionnel

Le refus de déléguer crée un cercle vicieux où la méfiance nourrit le besoin de contrôle. Chaque e-mail doit être validé, toute erreur est soulignée, les présences sont épiées, le télétravail mis sous surveillance. Les KPIs se multiplient, les tableaux de bord se chevauchent, le reporting est quotidien, au point de transformer les collaborateurs en «producteurs» de chiffres. In fine, ils passent plus de temps à recenser leur travail qu’à l’effectuer réellement. Le micromanager cesse d’être un leader pour devenir un surveillant en chef.

3. L’impatience ou la dictature de l’urgence

Pour un micromanager, tout doit aller vite, très vite, quelles que soient les circonstances. Exit l’empathie qui permet de comprendre les difficultés de son équipe, il exerce une pression sans relâche, exigeant des réponses instantanées, des résultats immédiats, etc. En confondant vitesse et précipitation, le micromanager crée un environnement de stress permanent, où la réflexion devient impossible. Son équipe perd leur capacité à prioriser et à produire un travail de qualité, tandis que sa propre insatisfaction grandit.

4. La perfection ou l’obsession du détail

Des révisions sans fin, des standards irréalistes, des objectifs irréalisables, des critiques systématiques ou des progrès jamais salués, quand la quête de l’excellence se mue en tyrannie du «jamais assez bien», rien ne va pas plus. Les relations se dégradent, la confiance se délite et les projets prennent du retard. Aveuglé par son perfectionnisme, incapable de distinguer l’essentiel du superflu, le micromanager fait sombrer son équipe dans l’abîme… Obnubilé par les détails, il développe une myopie stratégique, perdant de vue sa plus-value de leader.

5. L’ingérence ou l’inhibition des talents

Par curiosité ou FOMO (la «peur de rater quelque chose»), le micromanager a tendance à s’immiscer dans chaque aspect opérationnel ou organisationnel de son équipe, même lorsque sa présence n’est pas nécessaire ou souhaitable. En participant à outrance aux réunions techniques, aux brainstormings ou aux échanges informels, il crée une atmosphère étouffante, privant ses collaborateurs d’autonomie, de marge de manœuvre, de développement et de prise d’initiative. En dirigeant, au lieu d’accompagner, il freine l’émergence des talents individuels.

6. L’infobésité ou l’excès de communication

Un manager qui exige d’être en copie de tous les e-mails? Il y a un truc qui cloche. Pareil si celui-ci multiplie les réunions de suivi et les messages quotidiens, notamment pour communiquer des microdécisions ou fournir des informations peu pertinentes. La communication est une arme à double tranchant. Excessive, elle perd en valeur et en crédibilité, finissant par noyer les relations. À l’inverse, des contacts insuffisants peuvent plomber les liens professionnels. Tout est une question d’équilibre, car la surcharge informationnelle paralyse l’action.

7. L’égo ou la possession émotionnelle

Last but not least, certains micromanagers ont tendance à s’approprier les succès de leur équipe, tout autant qu’ils rejettent les échecs sur leurs collaborateurs. Qu’elle soit consciente ou non, cette appropriation peut faire des dégâts et détruire le collectif. Or, comme dans les sports collectifs, le leader inspirant et charismatique doit faire briller ses partenaires et céder les lauriers, mais aussi assumer ses responsabilités (de manager) en cas d’échec.